Управленческий учет для производства, который заставляет думать

Управленческий учет для производства, который заставляет собственника думать

Я расскажу, с помощью каких инструментов можно увеличить эффективность компании, как повысить оборачиваемость и заработать на собственном предприятии больше.

Управленческий учет для производства состоит из базовых отчетов и дополнительных метрик.

Начнем с Отчета по прибыли (ОПиУ). Он выглядит так:

Можно посмотреть отчет по целому году, но для удобства мы возьмем три месяца. Отчет показывает не только доходы, но и расходы в динамике. В январе общие (постоянные) расходы были всего 631 тысяча, спустя 2 месяца в марте — уже 2 млн расходов.

Почему траты стали больше?

Таблица помогает найти причину и исправить ее. В нашем случае постоянные затраты выросли, потому что мы взяли ТОП-ов, они сделали больше выручки, но съели всю прибыль, которая была до этого.

Отчет по прибыли заставляет думать о доходах и расходах. И его можно планировать:

Что мы видим? Планировали заработать 2 млн, а заработали 1 млн.

Каждая нестыковка — это потенциал для внедрения мероприятий в следующем месяце и попадания в план по прибыли.

Но для этого собственнику надо начать ДУМАТЬ

Думать, почему прибыль получилась меньше, маржинальность упала, общие расходы подскочили и дивидендов стало меньше. Он задает вопрос: почему так вышло? И начинает думать, разрабатывать, внедрять. На каждом этапе помогает финансовый директор.

Собственник включает голову и планирует прибыль на месяц, квартал, год и т.д. Такие локальные шаги отрезвляют и показывают, что нужно улучшить для большей эффективности.

Многие предприниматели мыслят отчетом по прибыли, некоторые мыслят план-фактом по прибыли, единицы мыслят план-фактом по балансу.

Чтобы двигаться вперед, нужно знать, сколько денег у тебя в кошельках. Для этого и существует Баланс.

Ответ: дебиторки стало больше, т.к. отгрузили товар клиенту в долг, кредиторка увеличилась, потому что мы заняли у поставщиков. И еще накупили на склад товара с низкой оборачиваемостью, который будет просто лежать.

Итог: наш баланс увеличился на 1 млн, но физических денег нет.

Ситуация еще хуже, когда работаем со скоропортящимися продуктами. Этот миллион уже скис вместе с молоком на складе, а мы все еще радуемся, что он у нас есть. По факту его спишут, потому что не планировали Баланс. Сколько денег должно лежать на деньгами? Сколько на складе? Сколько получим дебиторки? Не планировали.

Давай копнем поглубже в дебиторку ↓↓↓

Очень сложно себе признаться, но этих денег уже не видать. Разве мы могли планировать, что дадим в долг неплатежеспособным предприятиям?

Теперь посмотрим кредиторку↓↓↓

В кредит дают самые надежные поставщики, которые нам доверяют. Что бы не случилось, этим ребятам надо отдать деньги.

Получается, мы взяли деньги у серьезных людей и отдали тем, которые скорее всего не вернут долг. Я как финансист очень рад, когда собственник это понимает и начинает накидывать мероприятия, чтобы решить задачу.

Такая ситуация снова заставляет ДУМАТЬ

Планирование

Когда приходит новый клиент, мы всегда спрашиваем:

– Как вы планировали расходы раньше?
Частый ответ: бухгалтер все считал и за все платил.

– Как планировались закупы?
Частый ответ: по мере необходимости.

То есть нет ни учета оборачиваемости, ни производственного цикла. Предприниматели не до конца понимают, за что платят каждый месяц. Они всегда только догадываются, сколько сырья и товаров на складе. А ведь можно покупать тогда, когда нужно и сколько нужно продукции. Можно учитывать цикл и прибыль с единицы изделия.

Когда кассовый остаток горит красным, значит, мы скоро уйдем в минус, и у нас будет кассовый разрыв (в таблице для примера мы ушли в -5 000). С этим отчетом собственник узнает об этом заранее и снова запустит процесс думания: «какие мероприятия я должен внедрить, чтобы заплатить всем вовремя или договориться об отсрочке»?

Есть разные мероприятия против кассового разрыва. Они интуитивно понятны, платежный календарь делает их более наглядными.

Теперь заглянем на склад ↓ ↓ ↓

Анализ оборачиваемости

Ты прекрасно знаешь, что в любом производстве есть цикл.

Допустим, у тебя производятся товары с разным циклом. Ты начинаешь анализировать оборачиваемость и видишь, что один товар приносит сто тысяч за полгода, а другой столько же всего за месяц.

Товар № 1: купили сырье на 80 000 и полгода платим сотрудникам по 20 000 в месяц за обработку.

Итого:

• потратили 200 000 = 80 000 + 20 000*6
• продали за 300 000
• оборачиваемость — 1 раз за 6 месяцев
• валовая прибыль — 100 000

Товар № 2: купили сырье на 70 000, за обработку заплатили 5 000, продали за 100 000 в течение 8 дней. Потом сделали то же самое еще 3 раза за этот месяц.

Итого:

• потратили 75 000
• продали за 100 000
• оборачиваемость — 4 раза за 1 месяц
• валовая прибыль — 100 000

Деньги не замораживались, а сразу шли в оборот. Ты сделал те же 100 тысяч, но не за полгода, а за месяц.

Управленческий учет показывает, какой товар тебе нужно сейчас производить, чтобы заработать больше денег в моменте. Если ты не сгенеришь быстрые деньги, их сгенерят твои конкуренты, которые ведут учет. А в производстве можно выжить только за счет заработанных денег.

Если глубоко анализировать эффективность в разных разрезах, то ты всегда будешь снимать сливки раньше других.

Что такое сливки?

Это бешеный процент годовых. В предыдущем примере мы вложили 75 000 и заработали +100 000 за месяц.

100 000 / 75 000 = 133% в месяц

Умножим на 12, получится 1600% годовых. Если ежемесячно оборачивать 75 000, которые у нас были, а всю прибыль реинвестировать, то через 12 месяцев 75 000 превратятся в миллиард.

Миллиард за 12 месяцев!

↓ ↓ ↓

Это стало очевидным только благодаря Отчету по оборачиваемости. Он наглядно показал самый прибыльный и оборачиваемый товар.

Мы разобрали только базовый набор инструментов. Есть более тонкие настройки для эффективности предприятия:

• Бюджетирование — показывает остаток денег на каждый день с учетом всех доходов и расходов по плану;
• Расчет точки безубыточности — показывает, какой минимум продукции нужно делать, чтобы компания перестала работать в минус;
• Финансовая модель — помогает планировать выручку, прибыль, погашение кредита, масштабирование и другие изменения в компании;
• Табель учета рабочего времени — отражает, сколько часов отработал каждый сотрудник;
• ABC-анализ — дает понять, какие товары делают больше всего выручки;
• Юнит-экономика — показывает, у какого товара самая высокая маржинальность, а какой не дотягивает.

Эти отчеты адаптируются и под твое предприятие. Наш финансовый директор поможет внедрить их и повысит твою финансовую грамотность. Он научит думать в сторону развития и покажет, как управлять конкретно твоим производством.

Такие дашборды внедряет наша компания «Финсовет» для своих клиентов:

Финансисты настраивают отчеты и обеспечивают полное функционирование системы.

Желаю тебе подобный дашборд для твоего предприятия.

Для этого записывайся на аудит бизнеса и мы назначим тебе встречу с финансовым директором «Финсовета»